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Jan 06, 2024

Saber versus hacer: cómo los líderes pueden impactar el desempeño

Pamela Brooks-Richards, MA, CDTLF, CPPII, es consultora organizacional sénior

Pamela Brooks-Richards, MA, CDTLF, CPPII, es consultora organizacional sénior de la Universidad Estatal de Arizona en las Escuelas de Ingeniería de Fulton y la Escuela de Negocios WP Carey. Ella también ha estado...

Muchos laboratorios se enfrentan a la escasez de trabajadores y, a menudo, al personal sin experiencia. Bajo estrés, algunos líderes están luchando porque quieren tratar la necesidad de un cambio de comportamiento en sus empleados como si fuera un problema técnico.1

El desempeño puede ser un tema complicado para muchos gerentes, ya que existen muchos conceptos erróneos sobre lo que puede generar un cambio de comportamiento positivo. Al conocer estos conceptos erróneos, los gerentes están equipados para encontrar rutas alternativas para fomentar un cambio positivo.

"¡Si a los empleados se les da más instrucción e información, podrán mejorar!"

Si bien las personas necesitan capacitación e instrucción, demasiada información puede generar una sobrecarga de información y hacer que las personas disminuyan la velocidad, se cierren o se vuelvan indecisas y confundidas. En lugar de asignarles más lecturas y clases, ayúdelos a priorizar lo que es importante. Demuestre el nuevo comportamiento y pídales que lo practiquen frente a usted y con sus compañeros de trabajo. El juego de roles ayuda a anclar la información y la práctica lo convierte en un hábito.

Saber algo y hacer algo son dos cosas diferentes, y el tipo incorrecto de retroalimentación rara vez ayuda.2 Debe hacer que las personas dividan la información en microhábitos que puedan incorporar a su rutina actual. Por ejemplo, agregar un nuevo procedimiento de seguridad a uno existente es fácil de asumir y conducirá a una mayor consistencia en la adopción.

Si alguien parece lento para responder, pregúntele si está experimentando alguna confusión. Pueden estar demasiado avergonzados para preguntar. Conocer su perspectiva sobre cómo les está yendo puede ayudarlo a mostrarles cómo superar los miedos y los obstáculos.

Considere publicar una lista de verificación con imágenes/ilustraciones, que es más fácil de seguir que una guía escrita.

"Si solo les importara más esto, tendrían el deseo de cambiar".

Es fácil pensar que el mal desempeño de una persona es el resultado de su mala actitud. Sin embargo, en su libro Think Again, Adam Grant, un destacado académico en psicología organizacional que estudia cómo las personas encuentran motivación y significado, argumenta que un problema de tarea no debe equipararse a un defecto personal. Asignar un defecto de carácter a la persona puede conducir a un desempeño aún más pobre. Cuando juzgamos a alguien en nuestra mente, se refleja en nuestro comportamiento no verbal, palabras y acciones cuando trabajamos con esa persona. Esto crea una respuesta de miedo que conducirá a un ciclo de rendimiento más bajo y una resistencia a probar cosas nuevas.

La creación de un entorno seguro se refiere no solo a la seguridad física, sino también a la seguridad psicológica.

Lo que parece una falta de convicción puede ser en realidad una falta de confianza, lo que lleva al temor de cometer un error. Para superar el miedo y generar confianza, las personas deben ser capaces de ejecutar el cambio hasta que lo hagan bien sin temor a ser perfectos en el primer intento. También pueden necesitar práctica adicional y recordatorios útiles hasta que se convierta en un hábito.

Cuando una persona puede sentirse exitosa en el desempeño de la nueva habilidad, generará confianza y deseo de ejecutarla con más frecuencia. Las personas a menudo no saben lo que es importante hasta que han practicado y fallado las veces suficientes para hacerlo bien, como cuando aprenden a pipetear. Si bien no es un proceso complejo, el pipeteo requiere habilidad y paciencia. Es importante proporcionar un lugar seguro donde las personas puedan cometer errores y practicar hasta que perfeccionen sus habilidades.

"Nada parece motivar a este individuo a mejorar. Lo hicieron una vez, así que deberían poder hacerlo de nuevo, no deben querer hacerlo".

Es una percepción errónea común que la gente no actúa porque es perezosa o porque no está interesada. En realidad, probablemente encuentren difícil un cambio completo y una ejecución consistente. Adquirir una nueva habilidad lleva semanas o meses de mejora y práctica continuas.

También existe la necesidad de una influencia social positiva. La gente seguirá practicando lo que ven hacer a otras personas. Tener mentores y compañeros trabajando juntos puede crear una cultura social que hace que las personas se sientan incluidas y no solas en sus nuevos esfuerzos. Sin la aplicación por parte de los compañeros, muchas personas volverán a los viejos hábitos o no practicarán lo que han aprendido. Crear socios responsables en la implementación de nuevos comportamientos es una forma positiva de crear un sistema que fomente la práctica y brinde apoyo para mantener el crecimiento del nuevo hábito.

"Esta persona parece tener una excusa para todo".

Las personas necesitan tres cosas para rendir al máximo en un entorno de trabajo: espacios inclusivos que fomenten el diálogo (también conocidos como espacios valientes), un sentido de pertenencia y conexión con las personas con las que trabajan, y límites claros.2

La creación de un entorno seguro se refiere no solo a la seguridad física, sino también a la seguridad psicológica. Si la seguridad de una persona se ve amenazada, a menudo conducirá directamente a la autoprotección y al retraimiento. Cuando las personas se vuelven menos conscientes de su entorno, se reduce su capacidad para concentrarse en lo que es importante. A veces es bueno darle a la persona espacio para reflexionar sobre un incidente y pedirle que piense en algunas formas de mejorar las cosas por su cuenta. Esto ayudará a crear el espacio en su mente para mejoras.

Tener mentores y compañeros trabajando juntos puede crear una cultura social que hace que las personas se sientan incluidas y no solas en sus nuevos esfuerzos.

Los líderes deben buscar el eureka o "¡ajá!" momentos, pregunte a los miembros de su equipo qué nuevas ideas tenían y cómo pueden traducir esas ideas en nuevos comportamientos. Si los líderes no pueden verlo personalmente, pueden pedir cualquier idea nueva que una persona pueda haber tenido desde la última vez que estuvieron juntos.

En lugar de centrarse en el mal comportamiento, los líderes deben mantener al empleado enfocado en lo que pueden hacer, lo que funciona y lo que podrían intentar de manera diferente. Alguien que está a la defensiva y crea excusas está en el espacio mental equivocado, por lo que hacer preguntas puede hacer que vuelvan a pensar y experimentar.

Comprender los mitos que rodean el desempeño deficiente permite a los líderes encontrar mejores formas de nutrir la conciencia interna, el deseo, la comprensión y la confianza de una persona para asumir nuevos desafíos. Las personas disfrutan de tener una buena razón para cambiar, una buena historia sobre cómo cambiar y el tiempo y el apoyo de los compañeros para practicar hasta que se convierta en un nuevo hábito. Cree un entorno en el que las personas se encuentren haciendo las cosas bien y sean recompensadas por encontrar formas aún mejores de realizar las tareas. Tal refuerzo positivo conducirá a la mejora del desempeño.

Referencias:

1. Kegan, Robert y Lahey, Lisa. Inmunidad al Cambio. Boston, Massachusetts, Harvard Business Review, 2009.

2. Buckingham, Marcus y Goodall, Ashley. Nueve mentiras sobre el trabajo. One Thing Productions, Inc, EE. UU., 2019.